跟一間兩億美金公司的 CEO 對話
一場跟一間約兩億美金公司的 CEO 的長談紀錄——一半是面試、一半是 networking、一半是那種會逼你把自己只想到一半的事情講清楚的對話。我們是透過一個我在 LinkedIn 上認識的共同朋友介紹的。我把逐字稿整理過、照主題分好段，但保留了它原本一來一往的樣子。人名跟公司名都拿掉了。我就是我；CEO是他。
TL;DR
- 我最自豪的一件事：證明 dev tool 靠 SEO 活，然後做出一個 template 頁面引擎——developer 去 share deploy template，每個 template 都生成一個 SEO 頁面，所以頁面數量跟著社群 scale，而不是跟著我的工時。三個流量高峰（一個社群 template、一個熱門 open-source 工具的 install guide、一串 CMS query）把我們帶到台灣第三名／美國第二頁，單篇文章做到大概一個月 10K pageviews，ARR 成長將近十倍。
- 我押錯的那個 channel：personal branding。對一個 niche 的 developer 市場它是 bottom of funnel，不是 top——而且 influencer 這條路是每天 po、po 一年、前期完全沒 signal。爛 trade。
- 我自己那間新創，跟為什麼收掉：target early-stage startup ＋傳產、做 GTM 自動化；死在一個跟 co-founder 一直想證明誰對、而不是 focus 在 user 的 loop 裡。
- 職涯：高中自學 → 輟學 → 在一間雲端公司跟一間電信公司 intern → 做中學。回學校的標準是一個頂尖的 program。很信 risk-taking（《反脆弱》：先撕裂肌肉才會長大）。
- 為什麼是這間公司：一間少見、在美國有真正立足的台灣公司；它「Shopify for the underdogs」的 wedge，就是對一個市值超過兩百億美金的巨頭做 arming the rebels。
- AI ＋ GTM：它把 content 跟 outreach 的成本壓垮、也把 junior 的門檻拉高——你的 edge 是 leverage 它把 output scale 10 到 100 倍。
我們怎麼認識的
我：終於見到本尊了。一個共同朋友幫我們介紹的——他之前在 LinkedIn 上加我，我就覺得這個人蠻 cool 的。他的 co-founder 有 database 的背景，那家的 CEO 是那種會認真讀數學史的人，所以我對那個圈子的人蠻好奇的。他跟我介紹你、也介紹了公司，老實說他講了很多這邊的環境，我覺得非常 delightful。
CEO：所以你之前那個創業結束了，現在在看 market？
我：對。不過我會比較傾向把自己 reframe 成 go-to-market。我習慣去看整個 funnel——top、middle、bottom——哪裡缺、我們可以補什麼。從經驗來看，很多時候不是單純的 marketing，有時候 sales 跟 marketing 要一起推，中間還有一個 human trust issue。你要把一則 LinkedIn post convert 成一筆 sale，不只是 content 的問題，有可能一路到 product 層面。
CEO：你自己創業過，所以大概能理解 GTM 有多重要。但我們現在算相對成熟一點，所以我們有比較 specific 的 functional 需求。
那個開發者平台：最大的 takeaway
CEO：講一下你在那個開發者平台的經驗。
我：最大的 takeaway 是更深的 ownership。你什麼都要 in charge、什麼都要想、什麼都要學。business operation 那邊，我一開始連 C corp、S corp 都不懂，要從那邊把公司帶起來。product 那邊——這麼早期要不要用 North Star metric？要用 Linear 還是 Notion？哪些工具是真的值得？再來是 product 本身：要 interview 多少人、interview 誰、怎麼把他們的痛點變成一個 product？MVP 怎麼切、V1 V2 V3 怎麼切？然後真的去對 ICP 做 cold email outreach。我學會怎麼把工作做得更有效率，因為我沒有選擇。
CEO：你知道 Clay 嗎？
我：知道。Clay 是把一堆來源的人的資料聚在一起。我們的新 data 產品有點像那樣——我們把多個平台的資料集中成一個 hub，你可以在單一 billing 底下 access。我們用過 Clay 但沒用很多；我們的產業夠 niche，搜那麼廣也沒什麼用，而且我們自己有一個不錯的 data source。
CEO：Clay 我記得很貴。
我：很貴——但如果它有效，現在 GTM 的工具貴通常有貴的道理。
SEO 引擎——我最自豪的一件事
CEO：我很在意 iteration。你有一個 hypothesis，設計一個實驗去驗證它，而 hypothesis 通常是錯的。結果會把你導向對的那個。你一次不能有太多 hypothesis——沒那麼多時間。用這個角度講：你覺得你最大的 contribution 是什麼？contribution 不是只有好結果，一個帶著 learning 的壞結果也是 contribution。
我：我最大的 contribution 是證明了一間 developer tool 公司真的需要 SEO。我不知怎麼 connect 到了另一間 deployment 公司的 Head of DevRel，問他們怎麼長大的——他的答案基本上就是 「我們很貪心地寫文章。」差不多同一時間，一個做 PM 的朋友很直接跟我說我們 SEO 做得很爛。所以我就真的去研究了。我本來是寫 Go 的，我們其他工程師很強，所以我轉去做 go-to-market。我們有一點點 traction——在台灣辦很多活動、Discord 裡有大概 7,000 個來自中國、美國、台灣的 developer——但 SEO 一直衝不起來，營收也沒上去。
CEO：那 hypothesis 是什麼？
我：我們需要大量的 template 頁面。一個可以 deploy 各種 open-source 軟體的開發者平台——大家會 Google 「how to deploy X」、「how to install X」。每一個都是很好的 SEO 機會。所以我想：那我們做一個 template 平台，讓 developer 去 share 他們的 template，而每一個被 share 的 template 都會生成一個頁面——每個頁面都是一個 SEO 頁面。SEO 做好，我們就拿到那些 traffic。
它成功了，而且成功是因為 developer 本來就想 share template。我們只是把平台做出來；他們生成頁面，頁面生成 traffic。上線的時候我們就已經有很大量的 traffic——核心關鍵字在台灣排到第三名，美國大概在第二頁。
CEO：美國第二頁的 traffic 搞不好比台灣還多。
我：對。關鍵字就是產品自己的名字加上 how-to、comparison、what-is——「how to deploy X on our platform」、「2026 the most X」這類。
CEO：所以你大概做了三次 iteration 才走到那個大 win？講一下。
我：三個 peak——先是幾個 small win，最後一個 large win。第一個是一個社群 template，它在 Reddit 上本來就有討論；我們寫了 educational 的版本，發在自己的 blog、X 跟 Reddit。第二個是一個熱門 open-source 工具的 install guide——它在我們 niche 裡超有名，所以搜尋量之大我有點意外。我寫了一篇我能寫到最乾淨的 guide，seed 到 Hacker News 跟 Reddit，然後美國的 traffic 開始進來。第三個是一串 CMS 的 query。
CEO：那數字呢？
我：單單一篇文章 30 天做到大概 10,000 pageviews。page view 從兩位數到幾百、到幾千，美國那邊破了五位數。那段時間我們 ARR 成長將近十倍。sign up conversion 從大概 1–2% 上到 3–4%。
CEO：conversion 進步的原因是什麼？
我：主要是 traffic 進來了——基數更大、也更精準。我們也改了一些 landing page 的字，但那是次要的。traffic 才是那個 win。
Personal branding——我押錯的那個 channel
CEO：你有沒有試過一些沒有變成 peak、但你以為會的東西？
我：personal branding。我超級想做——我一直卡在這件事上。有那種可以把你所有 account 串起來、讓你在一個地方到處發的工具；我超想用。
CEO：你為什麼想做 personal brand？因為你覺得可以變成 influencer、然後 drive traffic 給自己的產品？
我：老實說，我就是覺得我的人生有點不太一樣，所以把它錄起來、剪幾支 vlog 好像蠻值得的。
CEO：這 make sense，但它是你想像中的 100 倍工。你真的要 drive traffic，可能要每天 po、po 一年。那些「會 work」的日子當下都不 work——你可能要到第 200 天才看得到東西。每個 blogger 的故事都是這樣。對我們來說這是個爛 trade。而且尤其是 niche 市場，influencer 這條路最不適合，因為受眾太小了。
我：對——對一個 niche 它真的是 bottom of funnel，不是 top。它幫已經認識你的人決定要不要信任你。
CEO：沒錯。CEO 或高階主管去做是 bottom funnel 的 impact——人家已經知道你了，會看到。niche 市場的 target 就是太小。這種意義上，horizontal 的受眾比 developer 受眾還小。
我後來那間新創——跟為什麼收掉
CEO：那之後你跟別人一起做了一間？
我：對——想測試一下自己的極限在哪。
CEO：那邊有爆款過嗎？你們的 B2B ICP 是什麼？
我：我們那時候想得很天真。我們想 target early-stage 的 startup——很多人需要 GTM，但沒錢 hire 一個人來做。我們的產品是想把很多繁瑣的 GTM 東西自動化。
CEO：第一是小 startup。第二——其實很多傳產也有這個需求：人少，但很有錢。他們的問題是沒有人會用這些工具，而工具又貴。
我：對，他們也不會自己去管。
CEO：你有想過對傳產做代操 / 外包的模式嗎？
我：有想過——但那就變成一個 studio、一個 agency，跟我們一開始想做的 product 不一樣。而且它不 scale：你要一直 hire 人，最後就變成一個 body shop。
CEO：但如果你做 automation，一個人可以做很多，搞不好就 scale 得起來。尤其 AI 又進來了。
我：有道理。我有一個朋友做那種 reseller 型的公司、hire 很多 sales，他的重點是：你可以靠加人 scale revenue，但 margin 還是一樣，所以你根本沒有賺比較多。那就是那個陷阱。
CEO：sales 是這樣沒錯。但 marketing 可以 scale。
我：我對這點有點 doubt，但我懂你的意思。那時候我們有想過去跟 GTM studio、GTM consulting 公司合作，去 target 他們的客戶。
CEO：那你為什麼收掉？
我：老實說，跟我 co-founder 一起做不快樂。方向不一致。我們遇到問題就會吵——吵架是必要的，沒關係——但我們沒辦法把那個 debate 變成一個 output：一個下一步的 hypothesis、一個實驗、一個 validate 它的方法。我們卡在一個一直想證明誰對的 loop 裡，而不是 focus 在 user 身上。那才是真正的問題，也是一個很大的 learning。最後我們就散了。
輟學
CEO：講一下你為什麼輟學。你在美國念一半就走了？
我：其實沒念多久就輟學了。老實的原因是我不知道我在幹嘛。我高中在台灣自學，然後申請美國大學。
CEO：那你後來跑去哪、做什麼？
我：我就去 intern 了——先一間雲端公司，再一間大型電信公司。我在美國大概待了一個月，沒多久就回來了。一部分是因為那邊找不到工作；第一份 intern 則是有點靠我爸的關係進去的。我那時候什麼都不會，所以就一早去、待到五六點，看我能學多少——結果學到超級多。我那邊的 mentor 是在讀 ML PhD 的，教了我很多：你要去找誰、跟誰學、怎麼讀 documentation、怎麼寫 WBS、POC。所以我就想：我都學了這麼多，那我還需要回去把學校教的全部再學一遍嗎？學校教的到底是不是我真的想學的？那時候我已經蠻清楚自己想要什麼、缺什麼，所以就繼續用自己的方式 explore。之後就去那間電信公司——一樣的 path：學到撞牆、搞清楚自己缺什麼、繼續走。
CEO：那間電信公司那個 role 在做什麼？
我：一個創新／新事業的單位——跟一個 C-level 的人比較有關係，比較多是把他企劃的想法做出來。
二十一歲，跟為什麼 risk-taking 重要
CEO：你現在幾歲？
我：二十一。
CEO：真的很年輕。你 21 歲就可以找工作，蠻好的。那你為什麼一直在 review 要不要回去讀大學？
我：我確實一直問自己 when should I go to college。我可以離開然後回去讀。但我給自己的標準是一個頂尖的 program——一個有一群真的屬於我的人的地方。要到那邊，我得先做出一些 spectacular 的東西。我想把自己放進我能找到最好的環境，跟最強的人學習、brainstorm。就像打籃球：只跟跟你差不多的人打，你進步一點點；跟一群很強的人打，你進步超多。環境很重要。跟你聊完其實讓我對這件事蠻熱血的。
CEO：很多你這年紀的人想進大公司——去美國讀個 master，然後進一間 FAANG。這條路有很多成功案例。但我覺得還有別條路，而且我覺得我在走，所以我覺得 I'm special。你自學的背景是一個優勢。華人文化很容易把人 constraint 住——你不能輸在起跑點，你不能失敗一次。
我：對——華人文化就是你連一次都不能失敗。
CEO：但你在失敗上學最多。失敗為成功之母不是嗎？華人文化就是不能接受——一次考不好就不行。所以超難 take a risk，也超難做大。
我：我真的覺得 risk-taking 很重要。我讀了大概三分之一的《反脆弱》——Taleb 很憤世嫉俗，但他講得對：你要先讓肌肉撕裂才會長大。
CEO：沒錯——你撕裂它、補蛋白質，然後它長回來更大。創業也一樣：你要吃幾次屎、失敗幾次，不然你永遠不知道哪條路是哪條。
我：你可以聽別人怎麼成功，但成功的路都不一樣；失敗才是那個真的、可以借鏡的 learning。不過——聽別人失敗，跟自己失敗，是兩回事。
CEO：完全是。你讀再多，在你真的去做之前它都只是教科書。而且你會有你自己失敗的方式，因為創業就是太難、太多面向。就算是成功過的人，也不一定會在你做的東西上成功。
為什麼是這間公司
我：我喜歡它的第一個原因——我在一個 accelerator 的網站上看到你們的看板，我以前常去那邊找人聊天。我在 LinkedIn 上看到你們的 page，覺得蠻酷的，雖然這個領域夠 niche，一開始我其實不完全懂你們在做什麼。但真正吸引我的是：台灣很少有公司在美國有真正的立足——不只是「打」美國市場，是真的站在那裡。這個差別對我很重要，因為我自己的 career goal 就是想在美國發展。如果你們真的在美國有立足，那我進來就能學到怎麼真的打贏美國市場。
Arming the rebels
我：接下來我研究了一下你們賣進去的那個產業。你們的定位基本上就是 「Shopify for the underdogs」，這個 pitch 很有意思——因為 Shopify 早期的 strategy 就是 arming the rebels（武裝叛軍）。那你們的 rebels 是誰？我知道這個市場一定有一個大鱷；那些還沒被吃掉的中小型玩家，就是你們的 rebels。
CEO：沒錯——那個大鱷是一間市值超過兩百億美金的巨頭，它幾乎把這個領域 Top 的玩家都吃了。剩下的中小型公司沒有一個好的現代化系統。我們給他們一個 SaaS 平台，讓他們也有大公司的 IT 競爭力——這就是這個 pitch 的核心。
我：這是一個很棒的 wedge——清楚的定位、清楚的對手。GTM 上有很多可以做。
AI、GTM，跟初階工作
CEO：講到 AI——你覺得它對 GTM、對軟體公司有什麼影響？
我：影響很大，因為它把 content generation 跟 outreach 的成本壓垮。不管是 SEO 還是 B2B sales，以前要很多人寫文章、發 email 的工作，現在 AI 都能做。
CEO：最直接被打到的是 SDR，跟初階的 marketing／content。我們現在看到 AI agent 做第一關的 outreach，甚至第一關的 HR interview。我們昨天 demo 了一個工具，它會去讀對方的 LinkedIn、summarize 這個人是誰、幫你寫 customized 的 email，還會自動 reply。甚至有 AI 用語音幫你打第一通 screening call。
我：對——那種語音 AI 真的可以做到一來一往，問你問題、根據你的回答做反應。
CEO：所以 AI 會不會取代 junior？我覺得它把門檻拉高。它讓 cycle 變快：你的 AI 讀我的 email、我的 AI 寫你的。這是 productivity 的躍升——你還是需要人，只是需要的人 level 變高了。一個不學會用這些工具、不學會設計 prompt 跟 framework 的 junior 很快就被取代——因為老闆會發現，一個月幾百塊美金的軟體可以取代兩三個 junior SDR。
我：完全同意。這就是為什麼我一直去試新的 AI 工具、寫腳本、串 API。如果你沒辦法 leverage 這些工具把 output scale 10 倍、100 倍，你就沒有 edge。
CEO：而且你想 take career risk，而不是走傳統念完大學進大公司的路——這個 mindset 很好。在一間 early-stage 或 growth-stage 的公司，我們真的很需要有 founder mindset、會自己去找答案、自己 test hypothesis 的人。
我：我過去那些經歷裡最寶貴的就是這個——你撞牆、你吃屎，然後你知道下次要怎麼走才不會死。
CEO：聊得很愉快。我對你的背景跟你在追求的東西都很清楚了。我們這週內部 sync 一下，再請 HR 那邊跟你 update 接下來的 next steps。
我：謝謝你的時間——學到很多。期待後續。